10º Lição: Gestão Financeira

Gestão Financeira

A gestão financeira é um conjunto de ações e procedimentos administrativos, envolvendo o planejamento, análise e controle das atividades financeiras da empresa, visando a maximizar os resultados econômicos - financeiros decorrentes de suas atividades operacionais.

O gerente geral é basicamente responsável pelo desempenho financeiro do hotel onde trabalha. Para que o desempenho seja favorável, é preciso gerar níveis de vendas apropriados e gerenciar ou controlar adequadamente todos os recursos financeiros.

O gerente do departamento de controladoria, chamado de controller (controlador), deve fornecer dados contábeis oportunos e precisos ao gerente geral e ajudá-lo a tomar decisões competentes sobre a gestão financeira do hotel.

A principal responsabilidade do controlador é supervisionar a contabilidade e a escrituração contábil.

O número de funcionários e a complexidade desse departamento dependem do tamanho do hotel. Em hotéis de grande porte, o quadro pode ser formado por vários funcionários e, em um hotel de pequeno porte, pode ser por apenas uma pessoa.

9.1. Funções da controladoria

A Controladoria é um setor muito importante do hotel e sem ele nenhum hotel poderia sobreviver.

Todos os setores administrativos, tais como Compras, Almoxarifado, Recursos Humanos, Segurança (quando não-terceirizada), Manutenção, além dos caixas setoriais e correntistas, na maioria dos hotéis, estão subordinados a esse departamento, que substituiu a Gerência Administrativa/Financeira nas estruturas organizacionais anteriores.

Hayes et al. (2005) colocam as funções desse setor em outro foco. Segundo esses autores, cabe a esse departamento:

-prever a receita do hotel;

-fazer o orçamento;

-preparar documentos financeiros;

-compilar estatísticas operacionais exatas;

Tabela - Funções financeiras e de contabilidade na hotelaria

Fonte: Petrocchi (2002)

A seguir, a descrição de cada uma dessas funções, de acordo com Petrocchi (2002):

· Contas a receber: recebimentos de diárias, pagamentos com cartões de crédito, faturas diversas, recebimento de agências e operadoras, contas de restaurantes etc.
Curso: Administração de Hotéis

· Contas a pagar: pagamento das despesas do hotel, como impostos, contas de energia elétrica, água, fornecedores, pessoal etc.

· Tesouraria: cuida do numerário, em espécie, depositado em bancos ou aplicações financeiras, deve orientar e regulamentar o caixa da recepção.

-Captação de recursos: gestão para tomada de empréstimos, lançamento de debêntures, aumento de capital da empresas e outras anões afins.

-Fluxo de caixa: planejamento operacional de entradas e saídas de recursos financeiros, instrumento essencial para a operação do hotel.

-Contabilidade: registros financeiro e patrimonial da empresa, é uma obrigação legal e precisa ser feita por profissional de contabilidade devidamente registrado.

-Balanços: são os resultados financeiros e patrimoniais consolidados por períodos, podem ser feitos balancetes mensais e balanços semestrais e anuais.

-Auditorias: verificações das práticas e sistemas relativos a valores financeiros, estoques e outros aspectos financeiros, auditoria de ocupação de UHs, diurna e noturna. Estatísticas: montagem de base de dados operacionais e financeiros

-Apropriação de custos: controle de custos nos diversos setores do hotel.

-Orçamentos: elaboração de orçamentos financeiros, estimativas de custos, de faturamentos etc.

9.2. Previsão de receita
 

A previsão de receitas significa prever o número de hóspedes ou o volume de vendas. Com essa previsão, é possível definir mais adequadamente o número de pessoas que comporão a equipe e as provisões necessárias para a execução do trabalho.

O volume de vendas previsto de apartamento, alimentos e bebidas é um indicador da saúde financeira do negócio.
 

9.2.1.Previsão de vendas de apartamentos

A previsão de vendas de apartamentos é um daí importante para a tomada de decisões do gerente geral. A previsão dessa receita será feita pelo pessoal da recepção pelo pessoal de vendas e pela controladoria. Quem comunica ao gerente geral é o controlador.

Uma previsão atualizada, abrangendo apartamentos, alimentos e bebidas e outras receitas arrecadadas, deve estar sempre disponível ao gerente geral para inspeção.

Com uma previsão de receitas precisa em mãos, o gerente geral poderá tomar decisões importantes sobre Investimentos e compras que deverão ser realizadas.

A previsão de vendas deve incluir os seguintes dados: apartamentos disponíveis para venda no período previsto apartamentos com venda estimada para o período taxa de ocupação estimada para o período* taxa média de ocupação diária estimada** receita por apartamento disponível***1

Essa previsão deve ser fornecida para os períodos:

-Diário

-Semanal

-Mensal

-Trimestral

-Anual

1 * Coeficiente de apartamentos vendidos, incluindo cortesias, em relação aos apartamentos disponíveis para venda, em determinado período. ** Preso médio de venda de todos os apartamentos em determinado período. *** Receita média de vendas gerada por apartamento durante determinado período.

9.2.2.Receita de alimentos e bebidas

A previsão da receita de alimentos e bebidas deu considerar os seguintes pontos de venda:

-Restaurante

-Bar

-Serviço de quarto

-Banquetes

-Receita de aluguel de salas de eventos

-Receita A&B de salas de eventos

-Aluguel de equipamento audiovisual, para eventos

-Taxa de serviços

O volume de apartamentos vendidos afetará diretamente na previsão da receita de A&B.
 

9.2.3.Receitas diversas

São consideradas fontes de receitas diversas toda aquelas que não se referem à venda de apartamentos ou setor de A&B, como:

-estacionamento

-acesso à internet

-à venda de jornais, refrigerantes, souvenirs etc., em lojas de presentes

-telefone

-filmes pay-per-view

-serviço de lavanderia para os hóspedes

-taxas de quadra de tênis

-dentre outros
 

9.3.4. Orçamento

O departamento de controladoria é responsável pela elaboração do orçamento e o submeterá ao gerente geral

O orçamento deve ser uma ferramenta para uma gestão eficaz e não simplesmente um plano que garanta que as despesas não ultrapassarão as receitas.

O orçamento não é apenas um plano de dispêndio dá recursos do caixa, mas sim um plano para utilizar recursos todos os gêneros em prol de uma administração eficiente. Pode ser descrito como uma manifestação financeira da estratégia de negócios do gerente geral, ou seja, uma forma de antever para onde o hotel está indo como chegará lá, qual será o custo disso e qual será a receita, se a estratégia tiver sucesso. No entanto, um orçamento bem desenvolvido pode prever mais do que receitas e despesas. Se usado adequadamente, é um método importante para desenvolver controles internos.

Segundo Hayes et al. (2005), os benefícios trazidos por um orçamento bem feito são: permitir que a gerência preveja situações comerciais futuras e prepare-se para elas; criar um canal de comunicação para transmitir os objetivos do hotel a seus diversos departamentos; estimular os gerentes de departamentos que participaram da preparação do orçamento, para estabelecer seus próprios objetivos operacionais e meios de avaliar técnicas e instrumentos; fornecer ao gerente geral estimativas confiáveis dos futuros níveis de despesa, que servirão para determinar o preso dos apartamentos e outros produtos/serviços; ajudar o hotel a fazer periodicamente uma avaliação seu progresso rumo a seus objetivos financeiros.

Os orçamentos podem ser de longo prazo, anuais e mensais.

O orçamento de longo prazo é aquele que engloba um período relativamente longo, de dois a cinco anos, ou mais. O orçamento é preparado pelo controlador e pelo gerente geral com os dados fornecidos pelos departamentos operacionais do hotel. Nesse tipo de orçamento, a função gerente geral, juntamente com o departamento de marketing e vendas, é prever mudanças no número de apartamentos disponíveis, na taxa de ocupação estimada e na taxa média de ocupação diária, de acordo com as situações futuras do mercado. O papel do controlador é orçar as despesas decorrentes dessas mudanças.

Quando se trata de uma previsão de longo prazo, os orçamentos estarão sujeitos a mudanças.

O orçamento anual é mais detalhado do que orçamento de longo prazo e é menos instável. Os gerentes dos diversos departamentos elaboram seus orçamentos e os submetem à controladoria, para ser preparado o orçamento de todo o hotel.

O orçamento mensal é uma conseqüência do orçamento anual. O controlador pode preparar, primeiro, os orçamentos mensais e, com eles, montar o orçamento mensal importante fazer os orçamentos mês a mês, considerando fator sazonalidade, que afeta diretamente a receita mensal.

9.3.5.Demonstrações financeiras

As demonstrações financeiras resumem os resultados operacionais do hotel.

O orçamento visa ao desempenho futuro do hotel, enquanto as demonstrações financeiras examinam a situação passada e a situação atual.

As demonstrações preparadas pelo gerente geral são:

-demonstração de renda

-balanço

-demonstrasse de fluxo de caixa

Demonstração de renda

É também conhecida por demonstração de lucros e despesas.

O controlador prepara a demonstração de renda, mensalmente, e a entrega para o gerente geral.

Esse documento relaciona as receitas, as despesas, o lucro operacional bruto e os encargos fixos, em um período específico, normalmente, um mês, trimestre fiscal ou ano.

9.3.6. Balanço

O balanço fornece uma demonstração instantânea da posição financeira global do hotel. Capta a situação financeira no dia em que é produzido. Para informar a lucratividade do hotel em um período contábil, basta comparar com balanços anteriores, para determinar o movimento financeiro da empresa.

No balanço são relacionados os ativos do hotel, ou seja, o que o hotel possui, em seguida, suas obrigações ou passivo exigível, ou seja, o que ele deve; no final, a quantia devida aos proprietários, ou o patrimônio líquido dos proprietários.

O controlador deve preparar o balanço em um período especifico, normalmente, de ano em ano.

O balanço é um instrumento para o gerente geral I analisar a saúde financeira global do hotel.
 

9.3.7.Demonstração de fluxo de caixa

Essa demonstração oferece respostas às seguintes perguntas:

-Qual o caixa gerado pelo hotel durante o período contábil?

-Qual foi o nível de dispêndio de capital do hotel durante o período?

-Com que valor de debito de longo prazo o hotel comprometeu durante o período?

-O caixa será suficiente para mais algumas semanas será necessário fazer um financiamento de curto praia.

O controlador deve fornecer regularmente ao gerente geral uma demonstração de renda.

A demonstração do fluxo de caixa mostra os efeitos do funcionamento, do investimento e do financiamento do hotel sobre o caixa.

Além das vendas a crédito, o gerente geral deve estar a par das necessidades de caixa de curto e longo prazo pai| que o hotel continue solvente. Para obter essas informações e muito importante que o controlador forneça a demonstração dos fluxos de caixa, detalhando-a para o gerente geral, com a mesma freqüência que fornece a demonstração de receita e o balanço (HAYES et al., 2005).

9.3.8.Estatísticas operacionais diárias

Relatório de vendas diário da gerência (RDS)

A controladoria deve fornecer ao gerente geral um resumo diário das vendas do dia anterior, relativas aos apartamentos aos alimentos e bebidas e outros. Esse relatório é chama de relatório de vendas diário da gerência, ou relatório diário de situação (RDS), ou boletim de movimentação diário (BMD)

O diário preparado com os dados fornecidos à noite pela Recepção por meio do sistema informatizado utilizado pelo hotel.

O RDS deve conter as seguintes informações:

Sobre os apartamentos:

-Número de apartamentos disponíveis para venda,

-número de apartamentos vendidos,

-taxa de ocupamos taxa média de ocupação diária,

-receita por apartamento disponível,

-outras informações solicitadas pelo gerente.

Sobre alimentos e bebidas:

-vendas do restaurante,

-vendas do bar/lounge,

-aluguel de salas de reunião,

-vendas de banquetes,

-outras informações solicitadas pelo gerente.

Sobre receitas diversas:

-telefone,

-filmes no apartamento,

-faturamento de no shows,

-outras categorias de venda,

-exclusivas do hotel.

Para ficar mais completo, o RDS pode conter totais mensais cumulativos, dados individuais e cumulativos do mesmo dia do ano anterior, informações sobre os tipos de apartamentos vendidos, o número de reservas confirmadas, sobra ou falta de caixa, dentre outras informações que o gerente geral possa solicitar.

9.3.9.Estatísticas detalhadas das receitas dos apartamentos

A controladoria deve documentar e verificar o relatório de auditoria noturno. Esse relatório fornece à gerência uma análise conclusiva e detalhada da atividade comercial do dia anterior. O relatório de auditoria noturno é usado pelo controlador para verificar débitos de cartão de crédito, dinheiro vivo em caixa, receita total de vendas, estatísticas detalhadas da receita dos apartamentos e concessões e ajustes.

O gerente geral deve conhecer o total correspondente à receita de apartamentos gerada e quem está gerando essa receita.

O relatório de auditoria pode trazer informações sobre o tipo de hóspede do hotel. É fundamental que o gerente geral saiba não somente quantos apartamentos foram vendidos e a receita por apartamento disponível por dia, mas também a que tipos de hóspedes eles foram vendidos. Esse relatório deve conter, no mínimo, as seguintes informações:

-apartamentos disponíveis,

-total de apartamentos ocupados,

-apartamentos ocupados por tipo de hóspede,

-porcentagem de ocupação,

-taxa média de ocupação diária,

-taxa média de ocupação diária por tipo de hóspede,

-receita por apartamento disponível.

O gerente geral pode solicitar outras estatísticas sobre os apartamentos, além das listadas anteriormente, para ajudá-lo nas tomadas de decisão.

9.3.10 Relatório de concessões e ajustes

O controlador deve fornecer diariamente ao gerente geral um relatório diário de quaisquer ajustes ou concessões feitos por gerentes e outros funcionários do hotel.

Um formulário de ajuste (e concessão) apresenta:

-um número de controle;

-espaço para data de uso do voucher, ou seja, do documento que relata as diferenças de caixa ocorrida no dia, como cortesias, por ex.;

-espaço para o(s) nome(s) do(s) hóspede(s) para o(s) qual(is) foi feito o ajuste;

-espaço para o número do apartamento ou da conta de identificação do hóspede;

-espaço para uma explicação sobre o evento ou circunstância que justificou a emissão do ajuste;

-espaço para as iniciais ou assinatura do funcionário que está emitindo o ajuste;

-número de identificação para reordenação.

O gerente geral deve verificar os vouchers reais, quando possível, e não apenas o seu total.

A importância da supervisão diária desses vouchers pelo gerente geral se dá quando:

-Ocorre cobrança indevida pelos funcionários: às vezes, mesmo sendo bem treinados, os funcionários podem cometer erros na quantia cobrada dos hóspedes. Por exemplo, cobrança incorrera de diárias ou cobrança de serviços de um hóspede, quando na verdade foram usados por outro hóspede.

-Ocorrem problemas relacionados com o hotel: quando há problemas com instalações ou atendimento, por exemplo, que levam o hóspede a pedir desconto ou o funcionário da recepção a oferecer um desconto, para amenizar o descontentamento.

-Ocorrem problemas relacionados com os hóspedes: por exemplo, quando um hóspede reclama por causa do excesso de barulho nos apartamentos vizinhos, pode dar a entender que quer uma compensação pelo desconforto. O funcionário da recepção pode reajustar o valor da diária desse hóspede. Nesse caso, o voucher deve ser preenchido.

O gerente geral deve ser informado sobre essas ocorrências para poder adotar medidas corretivas. Dessa forma, deve solicitar ao controlador que forneça diariamente os vouchers de ajuste ou concessão preenchidos.

9.4. Custos

Custo é o gasto feito para obtenção de um bem ou serviço, por exemplo, com matéria-prima e horas de trabalho dos funcionários.

O sistema de custos, geralmente, está vinculado à área financeira, principalmente, quando a empresa tem um porte relativamente grande. Em empresas pequenas, uma pessoa ligada à administração poderá recolher todas as informações necessárias para a apuração dos custos.

De acordo com Castelli (2003), o sistema de custos é um ótimo sistema gerencial, pois:

-ajuda no controle, ao fornecer dados para o estabelecimento de padrões, orçamentos e outras formas de previsão. Auxilia, também, a acompanhar o efetivamente ocorrido para comparação com os valores anteriormente definidos;

-ajuda na tomada de decisões, fornecendo informações sobre valores relevantes, que podem levar a medidas como corte de produtos, fixação de preso de venda etc.

O gerente geral deve ter um bom conhecimento sobre a contabilidade de custos, para poder determinar quanto custam ou quanto deveriam custar os bens e serviços comercializados.

Além disso, para determinar quanto custa ou deveria custar a operacionalidade de cada um dos setores que compõem o hotel, denominados Centros de Custos, o estabelecimento de um preço justo é um fator importante para a fidelização dos clientes. O sistema de custos ajudará evitar a cobrança exagerada dos produtos e permitirá um melhor acompanhamento de todos os gastos feitos pelos Centros de Custos.

Os passos para transformar os custos num instrumento gerencial são:

-coletar os dados: levantamento de todos os custos gerados em todos os departamentos que compõem o hotel, com a utilização de formulários próprios para isso e com a atuação de pessoas preparadas para isso. O sistema informatizado facilita esse trabalho.

Organizar os dados: classificar os dados em grupo homogêneos, tais como custos fixos e custos variáveis, custos diretos e indiretos.

Analisar os dados: com os dados organizados, é posso analisá-los para extrair deles um significado, uma informação para a tomada de decisões.

9.4.1.Perfil de custos

A depreciação é o maior item de custo na hotelaria, depois vêm os salários, seguidas pela compra de materiais, encargos sobre salário, energia elétrica e telefonia. Sabendo-se que a depreciação não representa saída de dinheiro de caixa, os itens que representam maior parcela de custos são salários e encargos, que representam 27%.

9.4.2.Estrutura de custos

O funcionamento de um hotel se dá pela realização de despesas e consumo de materiais, necessários para fornecer os produtos/serviços de hospitalidade.

A soma dos insumos ou entradas é o custo da hotelaria e define quanto a empresa gasta para obter o produto final/ serviço. Os fatores de custo na hotelaria são:

-materiais empregados diretamente nos produtos/serviços;

-mão-de-obra direta; e

-gastos indiretos da hotelaria.

Estes custos juntos compõem os processos de trabalho, resultando no custo final dos produtos/serviços de hospedagem.

9.4.3. Classificação dos custos

De acordo com Castelli (2003), os custos podem ser classificados quanto à forma de apropriação e quanto nível de atividade da empresa.

Quanto à forma de apropriação

Os custos diretos fazem parte do produto/serviço são proporcionais aos volumes realizados. São eles:

-mão-de-obra (portaria, recepção, governanta, limpeza garçons, telefonistas etc.)

-materiais usados diretamente nos produtos/serviços (materiais de consumo, de limpeza, de escritório etc.)

Os custos indiretos não apresentam uma identidade que possa permitir sua incorporação imediata aos custos primários. Exemplos de custos indiretos são: manutenção, Impostos, taxas, depreciações etc., por exemplo, o salário do gerente geral é um custo indireto, pois seu trabalho não está vinculado a um produto ou setor especifico do hotel, mas a todos eles. No caso de um garçom, por exemplo, seu salário não é um custo indireto, pois está diretamente relacionado ao setor de alimentos e bebidas.

Quanto ao nível de atividade da empresa

Os custos fixos são constantes e independentes do volume de serviços de hospitalidade fornecidos, e variam somente em função do tempo. São os gastos que continuam a existir mesmo que o hotel não tenha nenhum hóspede. São exemplos de custos fixos: impostos, seguros, aluguéis.

Os custos variáveis têm proporcionalidade, ainda que imperfeito, com os produtos, aumentam ou diminuem, mas não numa relação direta. Ex.: gastos com produtos de limpeza variam de acordo com a taxa de ocupação do hotel. Os custos variáveis são somados aos custos fixos, para formar 0 custo total do hotel.

Castelli (2003) faz as seguintes observações:

1. o custo fixo, independentemente do volume de produção permanece o mesmo;

2. o custo variável sofre variação em função do volume vendas;

3 o custo unitário fixo reduz-se, em função do maior volume de vendas;

4. o custo unitário variável mantém-se constante, mesmo que os custos variáveis aumentem. Isto é devido à variação proporcional das vendas.

9.4.4. Centros de custos

Os custos devem ser separados e analisados. Petrocch (2002) propõe a criação de centros de custos e critérios de denominação, dividindo, inicialmente, em dois grupos:

-centros de custos de serviços (CS): retratam os setores de atividade-fim da hotelaria, ou seja, as funções de produção dos serviços diretamente aos hóspedes.

-centros de custos de apoio (CA): retratam os setores de atividade-meio e da administração.

A partir da determinação dos centros de custos, é preciso calcular os custos de cada um deles, com os objetivos de:

-saber quanto custa a operacionalidade de uma determinada área e os custos de bens e serviços por ela produzidos. Essa informação é importante para determinar de maneira mais justa o preço de venda dos produtos;

-saber o quanto deveria custar a operacionalidade do centro de custo e os custos dos bens e serviços por e produzidos. Assim, pode ser constatada uma grande quantidade de desperdícios que reduz a produtividade do setor.

9.4.5. Apropriação dos custos

Esta etapa consiste em atribuir a cada centro de custos seus custos respectivos. Alguns custos serão facilmente apropriados, outros vão exigir que se crie um critério de apropriação.

Castelli (2003) faz uma distinção entre custo diretamente apropriáveis e custos indiretamente apropriáveis.

No caso dos custos diretamente apropriáveis, é uma tarefa fácil apropriar os custos diretos, como por exemplo, os custos referentes à folha de pagamento do quadro de pessoal que trabalha exclusivamente em um centro de custo, como hospedagem. Todos os custos que podem ser imputados, com clareza, a um determinado centro de custo, deve ser feito. Os outros custos devem ser rateados.

Os custos indiretamente apropriáveis são aqueles que não podem ser apropriados exclusivamente por um centro de custo, pois eles se repartem entre vários outros. O desafio é encontrar maneiras que permitam distribuir esses custos da forma mais equitativa possível, para que cada centro de custo receba a carga de custos indiretos que Ihe cabe. Para distribuir eqüitativamente os custos indiretos, é preciso definir a base para o rateio, que deve ser baseada pela característica principal do custo indireto, que pode ser a receita, as horas de produção etc.

Petrocchi (2002) apresenta os seguintes critérios de rateio de contas:

-rateio da depreciação: a depreciação das edificações pode ser rateada pela porcentagem da área construída ocupada pelo setor, a depreciação dos equipamentos pode ser feita pela proporção dos seus custos de aquisição;

-rateio da energia elétrica: pelo projeto elétrico, é possível levantar as cargas de cada setor;

-rateio do custo de fornecimento de água: estimar a proporção de uso de água entre os diversos setores do hotel, como uso nas UHs, na cozinha, na área de lazer etc.;

-outros itens: despesas financeiras, honorários de administração e demais itens de difícil estimativa poderão ser rateados por outras proporções, como número de empregados, área ocupada, formação de receitas etc.